Unit 5. The way the Brain Buys 뇌의 구매 방식
Retailers are making breakthroughs in understanding their customers' minds. Here is what they knkow about you.
소매업자들은 소비자의 마음을 이해하는 돌파구를 만들고 있다. 이것들은 그들이 당신에 대해 알고 있는 내용이다.
It may have occurred to you, during the course of a dismal trawl round a supermarket indistinguishable from every other supermarket you have ever been into, to wonder why they are all the same. The answer is more sinister than depressing. It is not because the companies that operate them lack imagination. It is because they are all versed in the science of persuading people to buy thing- a since that, thanks to technological advances, is beginnign to unlock the innermost secrets of the consumer's mind.
당신이 들려 봤던 구분 되지 않는 모든 슈퍼마켓을 한 바퀴 둘러보는 지루한 과정 중에서 왜 그들이 전부 같은지를 궁금해 하는 일이 생길 수 있다. 그 대답은 우울하기 보다는 좀 더 사악한 것이다. 이것은 슈퍼를 운영하는 회사의 상상력이 결핍되어 있기 때문이 아니다. 그들이 전부 사람들이 구매를 하도록 설득하는 과학에 정통해 있기 때문이다. 이 과학은 기술의 진보 덕분에 소비자의 생각 가장 깊숙한 비밀을 드러내려하고 있다.
In the Sainsbury's in Hatch Warren, Basingstoke, south-west of London, it takes a while for the mind to get into a shopping mode. This is why the area immediately inside the entrance of a supermarket is known as the "decompression zone". People need to s low down and take stock of the surroundings, even if they are regulars. In sales terms this area is a bit of a loss, so it tends to be used more for promotion. Even the multi-packs of beer piled up here are designed more to hint at bargains within than to be lugged round the aisles. Wal-Mart, the world's biggest retailer, famously employs "greeters" at the entrance to its stores. Whether or not they boost sales, a friendly welcome is said to cut shoplifting. It is harder to steal from nice people. Immediately to the left in Sainsbury's is another familiar sight:a "chill zone" for browising magazines, books and DVDs, tempting impromptu purchases and slowing customers down. But those on a serious mission will keep walking ahead-and the first thing they come to is the fresh fruit and vegetagbles section.
런던의 남서부의 Basingstoke의 Hatch Warren에 위치한 세인즈버리에서는 쇼핑을 하려고 마음을 먹기까지는 시간이 걸린다. 그래서 슈퍼마켓의 입구 바로 안쪽의 공간이 "감압 구역"으로 알려진 것이다. 사람들은 속도를 낮추고 주변을 잘 살펴봐야하며, 심지어 단골손님일 때도 그렇다. 세일 기간일 때에는 다소 손실을 보기 때문에 홍보를 위해 사용된다. 쌓여진 맥주 멀티 팩조차도 선반 근처에서 끌려오기 보다는 세일 품목에 대해 정보를 주기 위해 설계되어 있는 것이다. 세계에서 가장 큰 소매점인 월마트는 매장 입구에 "영접인"을 고용한다. 그들이 판매를 촉진하든 아니든, 친절한 환영은 들치기를 줄인다고 한다. 좋은 사람에게서 물건을 훔치는 일은 더욱 어렵다. 세인즈버리의 바로 왼편에는 잡지나 책, DVD를 훑어보고, 충동구매를 부추기고 손님이 속도를 늦추게 하는 "칠 존"이라는 또 다른 친숙한 광경이 있다. 그러나 이러한 중요한 임무를 띤 것들은 지속될 것이며 그들이 첫째로 도달하는 것은 신선한 과일과 야채 코너이다.
For shoppers, this makes no sense. Fuit and vegetables can be easily damaged, so they should be bought at the end, not the beginning, of a shopping trip. But psychology is at work here: selecting good wholesome fresh food is an uplifting way to start shopping, and it makes people feel less guilty about reaching for the stodgy stuff later on. Shoppers already know that everyday items, like milk, are invariably placed towards the back of a store to provide more opportunity to tempt customers. This is why phamacies are generally at the rear, even in "convenience" stores. But supermarkets know shoppers know this, so they use other tricks, like placing popular items halfway along a section so that people have to walk all along the aisle looking for them. The idea is to boost "dwell time":the length of time people spend in a store.
구매자들에게, 이것은 이해가 되지 않는다. 과일이나 야채는 쉽게 상하므로, 처음이 아니라 제일 마지막에 사야 한다. 그러나 심리학은 이곳에서도 작용하고 있다. 건강에 좋은 신선한 음식을 고르는 일은 쇼핑에 활기를 주는 방법이며 사람들이 이후에 지루한 물품으로 향하는 데 죄책감을 덜 느끼게 한다. 쇼핑객들은 이미 우유와 같은 일상 품목들이 소비자들을 부추기기 위한 기회를 더 가질 수 있도록 상점의 뒤쪽에 진열되어 있다는 것을 알고 있다. 심지어 "편의"점 에서조차 약국이 후방에 위치한 이유이다. 그러나 슈퍼마켓들은 쇼핑객들이 이 사실을 알고 있다는 것을 알고, 따라서 인기 품목을 각 구역 중간에 진열하여 물품을 찾는 동안 따라서 걸을 수 있도록 하는 다른 묘책을 사용한다. 이 아이디어는 "정지 시간": 사람들이 상점 내에서 소비하는 시간의 길이를 늘이기 위한 것이다.
Traditionally retailers measure "football", as the number of people entering a store is known, but those numbers say nothing about where people go and how long they spend there. But nowadays, a ubiquitous piece of technology a\can fill the gap: the mobile phone. Path Intelligence, a British company working with the Massachusetts institute of technology, tracked people's phones at Gunwharf Quays, a large retail and leisure centre in postmouth-not by monitoring calls, but by plotting the positions of handsets as they transmit automatically to cellular networks. It found that when dwell time rose 1% sales rose 1.3%.
전통적으로 소매업자들은 상점에 들어오는 사람의 수로서, "football"을 측정했지만, 이러한 숫자들은 사람들이 어디로 가는지, 그곳에서 얼마나 시간을 소비하는지에 대해 말해주지 못한다. 그러나 요즘에는 도처에 존재하는 기술, 바로 휴대폰이 이러한 틈을 메워줄 수 있다. 매사추세츠 공과 대학과 함께 일하는 영국 회사인 Path intelligence는 포츠머스에 위치한 거대 소매점과 레저 센터인 포츠머스 아울렛에 있는 사람들의 전화를 추적 관찰이 아닌, 무선 통신망으로 자동 송신되는 전화기의 위치를 좌표로 표시하여 추적했다. 이를 통해 정지 시간이 1% 증가하면 판매가 1.3% 증가한다는 것을 밝혀냈다.
Having walked to the end of the fruit and vegetable aisle, Basingstoke's hardcore shoppers arrive at counters of prepared food, the fishmonger, the butcher and the deli. Then there is the in-store bakery, which can be smelt before it is seen. Even small supermarkets now use in-store bakeries. Mostly these back pre-prepared items and frozen dough, and they have boomed even though central bakeries that deliver to a number of stores are much more efficient. They do it for the smell of freshly baked bread, which makes people hungry and thus encourages people to buy not just bread but also other food, including frozen stuff.
마지막으로 과일과 야채 부분으로 걸어가면서 Basingstoke의 핵심 쇼핑객은 생선 가게나 정육점, 먹을거리 같이 준비된 음식 판매대에 도착한다. 그곳에는 매장 내의 제빵점이 있으며 보이기도 전에 그 냄새를 맡을 수 있다. 요즘에는 소규모 슈퍼마켓조차도 매장 내 제빵 점 을 이용한다. 주로 이런 제빵 점은 미리 준비된 재료와 얼린 반죽을 구우며, 많은 상점으로 빵을 배달하는 중앙 제과점이 더욱 능률적임에도 불구하고 호황을 맞고 있다. 그들은 갓 구운 빵의 냄새를 위해 빵을 구우며, 이 냄새는 사람들을 허기지게 하여 빵 뿐만 아니라 냉동식품을 비롯한 많은 다른 식품들도 사도록 부추긴다.
Most of the information that shoppers are bombared with is visual: labels, price stickers and advertising. But the wafting bread aroma shows smell can usefully be stimulated too, says Simon Harrop, chief executive or BRAND sense agency, a British specialist in multi-sensory marketing. In the aisle by the laundry section he suggests introducing the smell of freshly laundered sheets. Even the sound of sheets being folded could be reproduced here and contained within the area using the latest audio technology. The Aroma Company, which Mr Harrop founded, has put the smell of coconut into the shops of Thompson, a British travel agent. Some suntan oils smell of coconut, so the scent is supposed to remind a range of clothing made by Odeur, a Swedish company. It can waft for up to 13 washes.
쇼핑객들에게 쏟아지는 대부분의 정보들은 상표, 가격표나 광고 등 시각적인 것이다. 그러나 풍겨오는 빵 냄새는 후각 또한 유용하게 자극될 수 있다는 것을 보여준다고 영국의 통합 감각 판매 분야의 전문가이자 감각 마케팅 전략 회사의 경영자인 Simon Harrop은 말했다. 그는 세탁 코너 옆의 선반에서 갓 세탁 된 천들의 냄새를 내놓도록 제안했다. 빨래 개는 소리까지도 제작될 수 있으며 최신 음향 기술을 이용하여 이 구역에 남을 수 있다. Harrop 씨가 설립한 The Aroma company는 영국 여행사의 톰슨 상점에 코코넛 향기를 put 해왔다. 몇몇 선탠오일이 코코넛 향이 나서 이 향기는 사람들에게 지난 휴가를 떠올리게 한다. 이 회사는 스웨덴 회사, Odeur에 의해 제작된 다양한 천에까지 신선한 감귤 향을 불어넣는다. 이는 약 13번 세탁할 때까지 향이 날 수 있다.
Such techniques are increasingly popular because of a deepening understanding about how shoppers make choices. People tell market researchers considering things like price, selection or convenience. But subconsious forces, involving emotion and memories, are clearly also at work.
이러한 기술들은 쇼핑객들이 결정을 내리는 방법에 대한 이해가 깊어지면서 점차 인기를 얻고 있다. 사람들은 시장 연구원들과 "포커스 그룹(시장 조사나 여론 조사를 위해 각 계층을 대표하도록 뽑은 소수의 사람들로 이뤄진 그룹)"에게 그들이 무엇을 살지 가격이나, 선발, 편의를 고려하여 이성적인 결정을 내린다고 말한다. 그러나 감정이나 기억을 포함한 잠재의식적인 힘 또한 명백히 작용하고 있다.
Scientists used to assume that emotion and rationality were opposed to each other, but Antonio Damasio, now professor of neuroscience at the University of Southern California, has found that people who lose the ability to perceive or experience emotions as the result of a brain injury find it hard or impossible to make any decisions at all. They can't chop.
과학자들은 감정과 이성은 서로 반대된다고 추측해왔지만 현재 남가주 대학의 신경 과학 교수인 Antonio Damasio는 뇌 손상으로 인해 지각 능력이나 감정 능력을 싫은 사람은 결정을 내리기 어려워하거나 전혀 내릴 수 없다는 것을 알아냈다. 그들은 구매를 할 수 없다.
Oh, that's what I want 오, 바로 내가 원하던 거에요
Researchers are now exploring these mechanisms by observing the brain at work. One of the most promising techniques is functional magnetic resonance1 imaging (fMRI), which uses a large scanner to detect changes in the blood flow in parts of the brain that correspond to increases or decreases in mental activity. People lying inside the scanners are shown different products or brands and then asked questions about them. What they say is compared with what they are thinking by looking at cognitive or emotional activity. The idea is that if, say, a part of the brain that is associated with pleasure lights up, then the product could be a winner. This is immensely valuable information because eitght out of ten new consumer products usually fail, despite test marketing on people who say they would buy the item-but whose subsconscious may have been thinking something different. "We are just at the frontier of the subconscious," says Eric Spangenber, dean of the college of business at whshington state University and an expert on the subtleties of marketing. "We know it's there, we know there are responses and we know it is significant." But companies commissioning such studies keep the results secret for commercial reasons. This makes Dr Spangenberg sure of one thing:“What I think I know, they probably know way more.”
연구원들은 이제 작용 중인 뇌를 관찰함으로서 이러한 구조를 탐구하고 있다. 전도유망한 기술들 중 하나인 기능성 자기 공명 영상(fMRI)은 정신 활동의 증가나 감소에 일치하는 뇌 속 혈류의 변화를 감지하는 거대한 스캐너를 사용한다. 스캐너 안에 누워있는 사람에게는 여러 가지 상품이나 브랜드가 보이고 그들에 대한 질문이 주어진다. 그들이 대답한 것은 인식 혹은 감정 활동을 봄으로써 그들이 생각하는 것과 비교된다. 이 생각은 말하자면, 만일 기쁨과 연관된 뇌의 일부분이 밝아진다면 그 상품이 승자가 될 수 있다는 것이다. 이것은 대단히 중요한 정보이다. 그 상품을 구입할 것이라고 대답한 -잠재의식은 다른 것을 생각하고 있었을-시험 판매 대상자들에도 불구하고, 새로운 소비 상품의 10개 중 8개는 망하기 때문이다. "저희는 잠재의식의 경계에 있습니다," 워싱턴 경영 대학의 학장이자 마케팅의 미묘한 속성에 있어서 대가인 Eric spangenberg는 말했다. "저희는 그것이 그곳에 존재한다는 것을 압니다, 저희는 반응이 존재하며 이것이 중요하다는 것을 압니다." 그러나 그러한 조사를 의뢰한 회사들은 상업적 이유로 비밀에 부친다. 이로써 Spangenberg박사는 한 가지를 확신할 수 있다. "제가 안다고 생각하는 것을, 그들은 아마도 훨씬 많이 알고 있을 것입니다."
Retailers and producers talk a lot about the "moment of truth". This is not a philosophical notion, but the point when people standing in the aisle decide what to buy and reach to get it. The Basingstoke store illustrates some of the ways used to get shoppers' hands to wobble in the direction of a particular product. At the instant coffee selection, for example, branded products from the big producers are arranged at eye-level while cheaper ones are lower down, along with the supermarket's own-label products.
소매업자들과 생산자들은 "진실의 순간"에 대해 많이 이야기 한다. 이것은 철학적 관점이 아니라, 선반 앞에 서있는 사람이 무엇을 살지 정하고 그것을 가져오기 위해 손을 뻗는 순간이다. Basingstoke 상점은 쇼핑객의 손길이 특정 상품의 방향으로 향하도록 이용되는 몇 가지 방법을 설명한다. 예를 들어, 인스턴트커피 선택에서, 컨 제조사에서 나온 이름 있는 상품은 눈높이에 정렬되며 반면에 저렴한 상품은 슈퍼마켓의 자사 고유 브랜드 상품 옆에 놓여있다.
Often head offices will send out elaborate plans of where everything has to be placed: Albertsons, a big American supermarket chain, calls these a "plan-a-gram." spot-checks are carried out to make sure instructions are followed to the letter. The reason for this strictness is that big retailers demand "slotting fees" to put wupplier's goods on their shelves, and these vary according to which positions are considered to be prime space.
종종 본사에서 모든 것들이 어디 위치해야 하는지에 대한 꼼꼼한 계획서를 보내올 것이다. 미국의 거대 슈퍼마켓 체인점인 Albertsons는 이것들을 "plan a gram"이라고 부른다. 지시대로 엄격히 따랐는지 확인하기 위해 장소 확인이 행해진다. 이러한 엄격함의 이유는 거대 소매점이 공급 회사에게 "배치 요금"을 요구하기 때문일 것이며 이것들은 어디가 주요한 자리로 고려되는지에 따라 달라진다.
But shelf-positioning is fiercely fought over, not just by those trying to sell goods, but also by those arguing over how best to manipulate shoppers. Never mind all the academic papers written on how best to stack shelves, retailers have their own views. While many stores reckon eye-level is the top spot, some think a little higher is better. Others charge more for goods placed on "end caps"-displays at the end of the aisles which they reckon to have the greatest visibility (althousgh some experts say it all depends on the direction in which people gyrate around a store-and opinion on that is also divided). To be on the right-hand-side of an eye-level selection is often considered the very best place, because most people are right-handed and most people's eyes drift rightwards. Some supermarkets reserve that for their own-label "premium" goods. And supermarkets may categorize things in different ways, so chapatis may not be with breads, but with ready-meals of the indian variety. So, even though some suppliers' could be paying around $50,000 per store a year for a few feet of shelf space, many customers still can't find what they are looking for.
그러나 선반 위치 선정은 상품을 판매하려는 이들 뿐만 아니라 쇼핑객들을 가장 잘 조정하는 방법을 주장하는 이들 사이에서도 치열하게 다툼이 일고 있다. 선반을 채우는 최고의 방법에 대한 논문은 신경 쓰지 말자, 소매업자들은 그들의 고유한 관점을 가지고 있다. 많은 상점들이 눈높이를 최고의 장소로 여기는 반면, 몇몇은 약간 높은 곳이 더 낫다고 여긴다. 다른 이들은 "진열장 끝"에 위치하는 것을 높은 가시성을 가진다고 여기며 최고로 친다(몇몇 전문가들은 사람들이 상점을 도는 방향에 의해 결정된다고 말하며 이에 대한 의견들 또한 나뉘어져 있음에도 불구하고). 눈높이의 구역 오른 족에 위치하는 것이 주로 최고의 장소로 고려되는 것은 대부분의 사람들이 오른손잡이이며 눈길이 오른쪽으로 이동하기 때문이다. 어떤 슈퍼마켓들은 그곳을 자사 "프리미엄"상품을 위해 남겨둔다. 그리고 슈퍼마켓은 물건들을 다른 방식으로 구분하기 하므로, 차파티는 빵이 아니라 인도의 즉석 식품과 함께 있을지도 모른다. 따라서 어떤 공급 회사가 작은 선반 공간을 위해서 일 년에 상점 당 약 50,000$를 지불할 수 있을지라도 소비자들은 그들이 찾는 물건을 발견하지 못한다.
Technology is making the process of monitoring shopper behaviour easier-which is why the security cameras in a store may be doing a lot more than simply watching out for theft. Rajecev Sharma, of pennsylvania State University, founded a company called VideoMining to automate the process. It uses image-recognition software to scan the pictures from security cameras of shoppers while they are making their selections. It is capable of looking at the actions of hundreds of thousands of people. It can measure how many went straight to one brand, the number that dithered and those that compared several, at the same time as sorting shoppers by age, gender and ethnicity.
기술은 쇼핑객의 행동을 관찰하는 과정을 더욱 쉽게 만들고 있으며 이것이 상점 내의 방범 카메라가 단순히 도둑을 경계하는 것 이상의 일을 하고 있는 이유이다. 펜실베이니아 주립 대학의 Rajeev Sharma는 이 과정을 자동화하기 위해 Videominig 이라는 회사를 설립했다. 이곳에서는 쇼핑객들이 결정을 내리는 동안 방범 카메라로부터 영상을 살피기 위해 영상 식별 프로그램을 사용한다. 수백 수천 명의 행동을 관찰하는 일도 가능하다. 이 프로그램은 곧장 한 브랜드로 간 사람은 얼마나 되는지, 망설인 사람의 수와 몇 가지를 비교해 본 사람의 수를 연령, 성별, 민족에 따라 분류하는 동시에 측정할 수 있다.
VideoMining analysed people in convenince stores buying beer. Typically it would take them two minutes, with the majority going straight to one brand. "This shows their mind was already made up; they were on autopilot," says Dr Sharma. So brewers should spend their marketing money outside, not inside, the store. The analysis can also help establish the reture on investment to a new advertising compaign by showing what proportion of beer-buyers can be persuaded to consider rival brands. Another study found that in a supermarket some 12% of people spent 90 seconds looking at juices, studying the labels but not selecting any. In supermarket decision-making time, that is forever. This implies that shoppers are very interested in juices as a healthy alternative to carbonated drinks, but are not sure which to buy. So there is a lot of scope for persuasion.
Videomining은 편의점에서 맥주를 사는 사람들을 분석했다. 일반적으로 약 2분이 걸렸으며 대다수의 사람들이 일정 브랜드로 곧장 갔다. "이것은 그들의 마음이 이미 정해져 있었다는 것을 보입니다. 그들에게는 자동 조종 장치가 달려 있습니다." Sharma박사는 말한다. 따라서 맥주 회사는 그들의 마케팅 비용을 상점의 내부가 아니라 외부에 사용해야 할 것이다. 이 분석은 또한 맥주 구매자들의 어느 정도가 경쟁사를 고려하도록 설득되는지를 보임으로써 새로운 광고 전략의 투자 이익률을 확립하는 것을 돕는다. 또 다른 연구에서는 슈퍼마켓에서 약 12%의 사람들이 90초간 주스를 보면서 라벨을 살피고는 아무것도 선택하지 않았다는 것을 알아냈다. 슈퍼마켓의 결정 시간에서 그것은 매우 긴 시간이다. 이것은 쇼핑객들이 탄산음료의 건강한 대체 식품으로 주스에 관심을 가지지만 무엇을 살지 확실히 하지 못한다는 것을 암시한다. 따라서 많은 설득의 여지가 있다.
Reducing the selection on offer might help too. Cassie Mogliner of Stanford University and her colleagues found in a study that consumers like unfamiliar products to be categorized-even if the categories are meaningless. In a study of different coffees they found people were more satisified with their choice if it came from a categorized selection, although it did not matter if the categories were marked simply A, B and C, or "mild", "dark roast" and "nutty".
제공되는 선택을 줄이는 것도 도움이 될 수 있을 것이다. 스탠포드 대학의 Cassie Mogilner와 그녀의 동료들은 한 연구조사에서 소비자들이 익숙하지 않은 상품이 의미가 없는 범주일지라도 분류되는 것을 좋아한다는 것을 밝혔다. 여러 가지 커피의 연구 조사에서 사람들은 범주된 선택으로부터 결정을 내릴 때 더욱 만족스러워한다는 것을 알아냈다. 이 범주들이 단순히 A, B, C 나 "부드러운", "많이 볶은", "견과향"일지라도 전혀 문제가 되지 않았다.
Despite all the new techonology, simply talking to consumers remiains one of the most effective ways to improve the "customer experience". Scott Bearse, a retail expert with Deloitte Consulting in Boston, Massachusetts, has led projects observing and quizzing tens of thousands of customers about how they feel about shopping. It began when a client complained that he had mountains of data on the one in four people that entered his store and bought something, but knew hardly anything about the vast majority who left without making a purchase. The "customer conversion"rate varies between types of store: It could be around 20% in some department stores but reach almost 100% in a grocery. And within the same store the conversion rate will vary in different sections.
모든 새 기술들에도 불구하고 단순히 소비자와 대화를 나누는 것이 "소비자 경험"을 신장시키는 데 효과적인 방법 중의 하나로 남아있다. Boston Massachusetts 주의 Deloitte 컨설팅의 소매 전문가 Scott Bearse는 수만 명의 고객들을 관찰하고 쇼핑에 대해 어떻게 느끼는지를 질문하는 프로젝트를 이끌어 왔다. 이것은 한 고객이 그의 상점에 들어가서 구입을 한 4명 중 1명에 대해서는 수많은 정보를 소유하고 있지만 구매를 하지 않고 상점을 나간 대다수의 사람들에 대해서는 거의 아무것도 알지 못한다고 불평한 후부터 시작되었다. "고객 전환" 비율은 상점의 형식에 따라 변한다. 백화점에서는 20%에 달하는 반면 식료품점에서는 100%에 육박할 수도 있다. 그리고 같은 상점에서도 다른 구역에 따라 달라질 것이다.
People say they leave shops empty-handed more often because they are "unable to decide" than because prices are too high, says Mr. Bearse. Working out what turns customers off is not difficult, yet stores still struggle with these issues: goods out of stock, long queues at the checkouts and poor levels of service. Getting customers to try something is one of the best ways of getting them to buy, adds Mr Bearse. Deloitte found that customers using fitting rooms convert at a rate of 85% for those that do not do so.
Bearse씨는 사람들이 상점을 빈손으로 나오는 것은 가격이 비싸서라기보다는 "결정을 내릴 수 없기" 때문이라고 답했다고 말한다. 고객들을 싫증나게 하는 것이 무엇인지 알아내는 것은 어렵지 않지만, 여전히 상점은 다음의 문제들과 싸우고 있다. 품절된 상품, 계산대 앞의 긴 줄, 형편없는 수준의 서비스 등이 그것이다. 고객들이 무언가를 시도하게 하는 것은 그들이 구매를 하게 하는 가장 좋은 방법 중의 하나라고 Bears 씨는 덧붙였다. Deloitte 사는 탈의실을 이용하는 소비자들이 그렇게 하지 않는 사람들은 약 58%인데 반해, 약 85%가 마음을 바꾸었다는 것을 알아냈다.
Often a customer struggling to decide which of two items is best ends up not buying either. A third "decoy" item, which is not quite as good as the other two, can make the choice easier and more pleasurable, according to a new study using fMRI carried out by Akshay Rao, a professor of marketing at the University of Minnesota. Happier customers are more likely to buy. Dr Rao believes the deliberate use of irrelevant alternatives should work in selling all sort of goods and services, from cable TV to holidays.
종종 둘 중 어느 것이 나은지 갈등하는 고객은 둘 다 사지 않는 것으로 끝을 맺는다. Minnesota 대학의 마케팅과 교수인 Akshay Rao 교수에 의해 행해진 fMRI를 이용한 연구에 따르면, 세 번째 "유인" 항목은 다른 두 가지 보다 좋지는 않지만 선택을 쉽고 즐겁게 만들 수 있다. 더 행복한 고객일수록 구매를 할 가능성이 크다. Rao 박사는 무관계한 대체품의 의도적인 사용이 케이블 TV에서 휴가 까지 모든 종류의 상품과 서비스의 판매에 효과가 있을 것이라고 확신한다.
A lack of price tags is another turn-off, although getting that right will become crucial with the increasing use of Radio Frequency Identification (RFID) tags. These contain far more information than bar codes and can be scanned remotely. People have been predicting for years that they would shortly become ubiquitous; but with costs continuing to fall, they eventually will. Tills will then become redundant, because everything shoppers put in their trolleys will be automatically detected and charged to their credit cards.
무선 전자식별 태그의 사용 증가로 인해 중요해질 것임에도 불구하고 가격표의 부족은 흥미를 잃게 하는 또 다른 하나이다. 전자식별 태그는 바코드 보다 더욱 많은 정보를 포함하며 멀리서도 스캔이 가능하다. 사람들은 수년간 오래지않아 도처에 널리게 될 것이라고 예상해 왔다. 그러나 비용이 지속적으로 하락하면서 결국 그렇게 될 것이다. 카운터의 돈 궤는 두둑해질 것이다. 구매자가 쇼핑 카트에 담는 모든 것이 자동적으로 감지되어 그들의 신용 카드에 청구될 것이기 때문이다.
The basic mechanisms to do this are already in place. A store or loyalty card can be fitted with an RFID tag to identify customers on arrival. A device on the trolley could monitor everything placed in it, check with past spending patterns and nudge customers: "You have just passed the Oriels, which you usually buy here."
이것을 가능하게 하는 기본 구조는 이미 제 자리에 있다. 상점 또는 고객 카드는 도착하는 고객들을 식별하기 위해 RFID태그가 장착 될 수 있다. 쇼핑 카트의 장치는 그 안에 놓인 모든 것을 관찰하여 지난 지출 형태와 대조하여 고객들에게 이렇게 경고 할 수 있다. "귀하는 방금 이곳에서 주로 구입하시던 퇴창을 지나치셨습니다."
Mind over matter 물질을 넘어선 정신
Technology will also begin to identify customers' emotions. Dr Sharma's software has the potential to analyse expression!!!s, like smiles and grimaces, which are hard to fake. And although fMRI scanners presently need a crane to move, something that provides a similar result might one day be worn on your head. Researchers believe it is possible to correlate brain patterns with changes in electrical activity in the brain, which can be measured with electroencephalography(EEG) using electrodes placed on the scalp. Small EEG machines are already available, especially for computer gamers, which fit on the head.
기술은 또한 고객의 감정을 구별하기 시작할 것이다. Sharma 박사의 프로그램은 미소나 찡그림처럼 속이기 어려운 표현들을 분석할 수 있는 가능성을 가지고 있다. 그리고 fMRI 스캐너가 현재 움직이기 위해서 크레인을 필요로 할지라도 훗날에는 비슷한 결과를 제공하는 무엇인가가 머리에 씌워지게 될 것이다. 연구원들은 뇌 형식과 뇌 내부의 전기적 활동을 연결 짓는 것이 가능하다고 믿고 있으며 전극을 이용한 뇌의 뢴트겐 촬영법으로 측정할 수 있을 것이다. 소형 뢴트겐 기계는 이미 사용 가능하며, 특히 컴퓨터 게이머들을 위해 머리에 쓰인다.
The notion of shoppers wearing brain-scanning hats would be ridiculous if it were not so alarming. Privacy groups are already concerned about the rise of electronic surveillance that records what people do, let alone what they might be thinking. The San Francisco-based Electronic Frontier Foundation is concerned that because RFID tags can be read at a distance by anyone with the necessary equipment they could create "privacy pollution"; being used to discover what is in not only someone's shopping trolley, but also their cupboards.
쇼핑객들이 뇌 스캔 모자를 쓴다는 생각은 놀랍거나 터무니없을 수도 있다. 개인 정보 보호 단체들은 이미 사람들의 행동은 물론, 생각까지 기록하는 전자 감시의 발생에 대해 걱정하고 있다. 샌프란시스코에 위치한 전자 선구자 재단은 RFID 태그가 필요한 도구를 가지고 있다면 원거리에서도 누구나 읽을 수 있기 때문에 누군가의 쇼핑 카트에 무엇이 있는지 뿐만 아니라 그들의 찬장 속 까지 알아내는 데 사용되면서 "사생활 공해"를 유발할 수 있다고 우려한다.
To some degree shoppers would have to "buy in" to the process: a bit like having an account with an online retailer which comes with the explicit knowledge that your past purchases and browsing history will be monitored and used to pitch purchase suggestions. And if that makes shopping easier-especially if sweetened with discounts-then consumers might sign up to it. When Dr Sharma asks shoppers what they think about his video-monitoring he says most people do not mind.
어떤 구매자들은 과정을 "사들여야" 한다. 이것은 당신의 지난 구매 정보와 검색 내력이 관리되며 구매 제안을 조정하는 데 사용 될 거라는 명확한 정보가 따르는 온라인 소매업체와 거래를 하는 것과 비슷하다. 그리고 만일 이것이 쇼핑을 더욱 쉽게 만들고 특히, 할인의 혜택이라는 감언이설이 뒤따른다면 소비자들은 가입을 할 것이다. Sharma 박사는 구매자들에게 그의 비디오 관찰에 대해 어떻게 생각하느냐고 물었을 때 대부분이 신경을 쓰지 않았다고 말한다.
But what if psychological seeling is done stealthily? That way lies grave perils. It is the anger not of privacy groups that retailers should fear, but of customers at being manipulated from behind the scenes.
그러나 심리적 판매가 비밀스럽게 행해진다면 어떻게 될까? 심각한 위험으로 향하게 될 것이다. 소매업자들이 두려해야 하는 것은 사생활 보호 단체의 분노가 아니라 배후에서 조종당하는 고객들의 분노이다.
There have been backlashes before: "The Hidden Persuaders" by Vance packard, an American journalist, caused a sensation when it was first published in 1957 by revealing physiological techniques used by advertisers, including subliminal messages. It is what got Dr Spangenberg interested in the subject. He thinks shopping science has limits. "I don't think you are going to be able to make someone buy a car or a computer that they don't need," he says. "But you might persuade them to choose one model instead of another. And importantly, they wouldn't know it." But if they did realize psychological methods were being used to influence their choice, "the counteraction can be so huge it can put someone off buying anything at all," he adds.
이전에도 반발은 있었다. 미국의 보도기자인 Vance Packard가 쓴 "숨은 설득자들"은 1957년 처음 출간된 당시 광고주들이 사용하는 잠재적 메시지를 포함한 생리학적 기술들을 밝히면서 세상을 떠들썩하게 했다. Spangenberg 박사가 이 주제에 대해 흥미를 가지게 된 것도 바로 이것이다. 그는 쇼핑의 과학에는 한계가 있다고 생각한다. "저는 누군가가 필요하지 않은 자동차나 컴퓨터를 사게 만드는 일이 가능할 것이라고 여기지 않습니다." 그는 말했다. "그러나 특정 모델 대신에 다른 것을 선택하도록 설득할 수는 있습니다. 그리고 가장 중요한 것은, 그들이 모를 것이라는 것입니다." 그러나 그들이 선택에 영향을 주기 위해 심리적 방법이 사용되었다는 것을 깨닫는다면 "그 반응은 너무나도 막대하여 어떠한 것도 구매하지 않도록 할 수 있습니다."라고 그는 덧붙여 말했다.
Which is probably why at the end of this shopping trip there is not much in the trolley. At least the temptations at the checkout are easy to avoid: a few celebrity magazines and bags of sweets at the eye-level of children. But that will change too.
이것은 아마도 쇼핑의 마지막에 쇼핑 카트 속에 많은 것들이 들어있지 않은 이유일 것이다. 최소한 계산대 옆의 연예인 잡지나 어린아이 눈높이의 사탕 봉지들의 유혹은 피하기 쉽다. 그러나 이 또한 변할 것이다.
Barry Salzman, the chief executive o YCD Multimedia in New York, has big plans for the area around a cash till. He is using digital video screens displaying ads that relate to what someone is buying and which can also be linked with facial-recognition software to refine the displays according to the customer's age or sex. His system is already being used in Aroma espresso Bars in America to present, say, an advert for a chocolate croissant to someone buying only a cappuccino.
뉴욕 YCD 멀티미디어의 최고 경영자인 Barry Salzman씨는 계산대 주변 구역에 대해 큰 계획을 세우고 있다. 그는 구입하는 것과 관련된 광고를 내보내는 데 디지털 비디오 스크린을 사용할 것이며 이것은 또한 연령이나 성별에 따라 광고를 추려내기 위한 얼굴 인식 프로그램과 연계될 수 있다. 그의 시스템은 이미 미국의 아로마 에스프레소 바에서 사용되고 있으며, 말하자면 카푸치노를 주문한 사람에게 초콜릿 크로와상의 광고를 내보내는 것처럼 광고를 제공하기 위해 사용되고 있다.
But the checkout in this Sainsbury's comes to a halt because the teenager at the till is not old enough to seel alcohol and can't attract the attention of a supervisor for permission to ring up a multi-pack of beer, which is therefore left behind of the counter. The science of shopping is a marvellously sophisticated business; the practice is still a little more primitive.
그러나 세인즈버리의 계산대에서는 이것을 중지했다. 계산대 앞의 십대들은 술을 사거나 패키지 맥주 상품을 살 수 있도록 관리자의 주의를 끌 수 없기 때문이며 따라서 이런 것들은 카운터 뒤에 놓여있다. 쇼핑의 과학은 놀라우리만큼 정교한 사업이며 이것의 시행은 아직 초기 단계를 넘어섰을 뿐이다.
The Alto: A Small Minicomputer 알토: 소형 컴퓨터
John Ellenby, a make-things-happen kind of person, redesigned the Alto for manufacture (the Alto Ⅱ), and production began in 1976. These Altos became the working computers for Xerox PARC (=the Palo Alto Research Center) for several years.
목표를 현실로 이루는 부류의 사람인 John Ellenby는 제조를 위해 알토를 재설계했으며 (알토 Ⅱ)1967년에 생산이 시작되었다. 이 알토들은 몇 년간 Xerox사의 팔로알토 연구소의 작업용 컴퓨터가 되었다.
Ellenby saw the opportunity to bring out an updated Alto Ⅲ for commercial production and sale by mid-1978 that, by making use of advancing technology, could offer user-friendly word processing, professional database programs, and more. After initially encouraging the idea, Xerox killed it, and thereby lost its opportunity to bring out an office system with many of the capabilities of the more ambitious "Star" project that came to market 3 years later. The reversal of the initial decision came because the group that was to manufacture and market the Alto Ⅲ felt that adding an entirely new product would be a distraction that would cause them to miss their near-term sales and financial quotas. Thus, Ellenby had the right technology, but failed on the business plan.
Ellenby는 업데이트된 대량 생산용 알토 Ⅲ을 출시하고 1978년 중반부터 발전된 기술을 이용하여 사용자에게 친숙한 단어 검색, 전문적인 데이터베이스 프로그램들을 제공할 수 있는 기회를 발견했다. 처음 그 의견을 장려한 후, Xerox 사에서는 이 의견을 부결했다. 그리고 그 때문에 3년 후에 시장에 출시된 "스타" 계획은 대부분의 성능과 사무 시스템을 출시할 수 있는 기회를 놓치게 되었다. 초기 결정이 전환된 것은 알토 Ⅲ의 제조와 판매를 주도하던 무리가 전적으로 새로운 제품을 추가하는 것은 장래의 판매와 재정상의 분담을 실패할 수 있는 분산 효과가 될 수 있다고 여겼기 때문이었다. 따라서 Ellenby는 적절한 기술을 가지고 있었지만 사업 계획에는 실패했다.
People often charge that engineers are prone to focus on technology at the expense of marketing and other aspects of producing a product. And today, few companies can afford to separate technology and business so that engineers do the technology and people with degrees in business do the business planning. Companies expect engineers to think about business, as well as technology.
사람들은 종종 기술자들이 마케팅과 제품 생산의 다른 측면들을 희생시켜가며 기술에만 집중하는 경향이 있다고 비난한다. 그리고 오늘날, 기술과 사업을 분리할 수 있는 기업은 거의 없으며 따라서 기술자들은 기술을 개발하고 경영 학위 소지자는 사업계획을 구상한다. 기업들은 기술자들이 기술뿐만 아니라 사업에 대해서도 고려하기를 기대한다.
In 1977, Xerox was struggling. Inexpensive Japanese copiers threatened Xerox's leasing approach to the copy business, and Xerox had no product to compete with the inexpensive copiers. To make things worse, IBM and Kodak introduced fast copiers that threatened Xerox's dominance in its main business arena. And, of course, SDS (the company Xerox owned) had been a financial disaster. If all that was not enough, the U.S. economy was in bad shape, and the U.S. government was threatening antitrust action against Xerox.
1977년, Xerox사는 고군분투했다. 저렴한 일본 복사기들이 Xerox사의 복사기 사업을 위협했고 Xerox사에게는 저렴한 복사기들과 경쟁할 상품이 없었다. 설상가상으로 IBM과 코닥은 Xerox사의 주요 사업 분야에서 우월성을 위협하는 빠른 복사기들을 출시했다. 그리고 물론 SDS (Xerox 소유 회사)는 경제난을 겪고 있었다. 이것들로도 모자라서, 미국 경제는 심각한 국면에 처해있었으며, 미국 정부는 독과점 금지 조항으로 Xerox사를 위협했다.
Peter McColough decided that Xerox needed a pep rally. Someone suggested that Xerox could show off the technology developed at PARC, and McColough jumped on the idea. In the summer of 1977, Ellenby got the job of presenting Xerox PARC's part of "Futures day," as the rally came to be called that was to be held in November 1977 at the very fancy Boca Raton Country Club in Florida. PARC would have the entire last day of Futures Day to show their stuff. Although not everyone at PARC agreed, Ellenby and some others viewed Futures Day as a special opportunity for PARC to convince Xerox that PARC's technologies should be commercialized. Others at PARC continued to feel that research is a higher calling than following an idea through to the delivery of a product, and wanted nothing to do with Futures Day.
Peter MaColough는 Xerox사가 궐기 대회를 필요로 한다고 결론지었다. 어떤 이는 Xerox사가 PARC(팔로알토 연구 기관)에서 발전된 기술을 과시하자고 제안했고 McColough는 이 의견에 동의했다. 1977년의 여름, Ellenby는 Xerox의 PARC의 "선물(先物)의 날"을 제시하는 직책을 만들었다. 말 그대로 선물의 날은 1977년 11월에 화려한 플로리다의 Boca Raton의 컨트리클럽에서 열릴 예정이었다. PARC는 선물의 날의 마지막에 그들의 상품을 보이기로 했다. PARC의 전원이 동의하지 않았음에도 불구, Ellenby 와 다른 이들은 선물의 날을 PARC에게 Xerox사와 PARC의 기술이 상품화 되어야함을 확신시킬 특별한 기회라고 여겼다. PARC의 다른 사람들은 제품의 배달을 통해 생각을 따르는 것보다 설문조사가 더 높은 소명이라고 느꼈으며 선물의 날에 대해 아무것도 하고 싶어 하지 않았다.
With essentially a blank check from McColough but only a few months of time. Ellenby put together a team of 65 people, and hired Hollywood producers and scriptwriters to prepare a tow-hour multimedia stage show. For the show, Ellenby's groups commandeered half of PARC's working Altos so that the entire audience at Futures Day could have a hands-on experience. They rented two DC-10 cargo planes to transport everything to Boca Raton.
기본적으로 McColough로부터 백지 수표는 받았으나 고작 몇 달의 기간만 남아 있었기 때문에 Ellenby는 65명의 팀을 모으고 할리우드의 제작자들과 대본 작가들을 채용하여 2시간 동안의 멀티미디어 무대 공연을 준비했다. 쇼를 위해, Ellenby의 무리들은 PARC의 작업용 알토들을 징발하여 모든 선물의 날의 모든 관중들이 체험 해볼 수 있도록 했다. 그들은 Boca Raton까지 모든 것을 실어 나르기 위해 화물 수송기 DC-10을 2대 빌렸다.
On the first day, November 7, of Futures Day, McColough said, "We are being out-marketed, out-engineered, outwitted in major segments of our market. ... We are now faced with the urgent need for change in this company!" That set a somber mood. The last day, November 10, was devoted to the show about PARC technologies that Ellenby had assembled. By this time, the attendees at Futures Day doubtless were ready for some good news. The theme of the demo was that "the problem is paper" and that the solution was electronic. During the stage show, the audience saw people send and receive real e-mail, collaborate on joint projects, write memos in Japanese characters, and bring up engineering schematics on the Alto display, all live. They also saw a 2 page per minute laser printer, and even a prototype color laser printer. Everything worked perfectly. The rest of the day was devoted to hands-on demos on the Altos.
11월 7일, 선물의 날의 첫 날에 McColough는 말했다. "우리는 시장에서 우위에 서고, 기술도 우월하며, 시장의 주요 부문에서도 이기고 있습니다. 우리는 현재 이 기업의 변화에 대한 긴급한 필요성과 직면하고 있습니다!" 이 말이 음울한 분위기를 조성했다. 11월 10일, 마지막 날은 Ellenby가 모았던 PARC 기술들에 대한 쇼에 바쳐졌다. 지금까지, 출석자는 선물의 날에 관한 좋은 소식을 기대하고 있었다. 데모의 주제는 "문제는 종이" 이었으며 해결책은 전자 였다. 쇼 동안 청중들은 실제 이메일을 주고받는 것과 합작 프로젝트에서 협력하는 것, 일본어로 메모를 하는 것, 알토의 화면에서 기술 개요를 표시하는 것들의 실황을 보았다. 그들은 또한 1분당 2페이지를 출력하는 레이저 프린트기와 컬러 레이저 프린트기의 원형을 보았다. 모든 것이 완벽하게 작동했다. 남은 시간은 알토의 견본을 체험하는 시간으로 이용되었다.
Although the show went almost precisely as planned, the reactions of the attendees were mixed. They were impressed that PARC, contrary to what they'd heard, could turn out machines that actually worked. But most of the attendees were paid according to how many sheets of paper got copied by customers, and these people could not see how they'd be paid from electronic office products. That dampened their enthusiasm. Once again, the technologists at Xerox PARC seemed to have been surprised by some practical mechanics of business operations.
비록 이 쇼가 거의 계획한 대로 정확히 진행되었을 지라도 참석자들의 반응은 뒤섞여있었다. 그들은 PARC에 대해서 감명 받았으나 이와는 대조적으로 그들이 들은 것에 대해서는 대조적으로 작동 중인 기계를 꺼버릴 수도 있었다. 그러나 대부분의 참석자들은 고객들에 의해 복사된 종이의 수에 따라 돈이 지불되었고 이들은 전자 사무 제품으로부터 어떻게 돈을 지불 받는지 이해하지 못했다. 이것이 그들의 열의를 꺾어놓았다. 다시 한 번, Xerox 사의 PARC의 기술자들은 회사 운영의 방법에 대해 놀란 듯 했다.
After the presentation, especially since it went flawlessly, Ellenby had hoped that McColough would announce a commitment to commercialize the PARC technologies that had worked so well, but nothing like that happened.
이 발표 이후, 특히 흠잡을 곳이 없었기 때문에 Ellenby는 MaColough가 잘 작동되어 왔던 PARC의 기술들을 상업화 하겠다는 공약을 발표하기를 희망했으나 그런 일은 일어나지 않았다.
Caution: Children at war 주의: 전쟁의 아이들
After less than two weeks of training, the strike force of 150 British paratroopers deployed to the target zone, a ramshackle camp located in the jungles of Sierra Leone. At H-Hour, the assault group raced out from three RAF Chinook CH-47s, while three other helicopters laid down curtains of covering fire. At the same time, Special Air Service (SAS) snipers, who had waited for nearly a week in the surrounding swamps, opened up. Much of the force had to wade through chest-deep water and then hack through 150 meters of jungle while under fire, but they persevered to the objective: a collection of low huts where six hostages were held. The hostages were hurried into waiting choppers and the operation was quickly over. The fighting had been brief but "brutal." Estimates of enemy dead ranged from 25 to 150.
2주 미만의 훈련 이후, 150명의 타격부대는 영국의 낙하산병들을 목표 지점에 배치했고 아무렇게나 만든 야영장은 시에라리오에 위치했다. 공격 개시 시간에 습격 부대는 3대의 헬리콥터들이 엄호 사격으로 연막을 치는 동안 RAF 치누크 Ch-47s 로부터 달려 나왔다. 그와 동시에 약 일주일간 주변의 늪에서 대기하던 공수특전단(SAS)의 저격수가 공격을 개시했다. 대부분의 병력은 가슴까지 차오르는 물을 건넌 후에 공격을 받으며 150미터의 정글을 헤치고 나아가야 하지만, 그들은 여섯 명의 인질이 잡혀있는 목표 지점인 오두막집까지 참고 견뎌냈다. 인질들은 신속히 헬리콥터에 올라탔고 작전은 신속히 끝이 났다. 이 전투는 짧았지만 "잔혹했다." 적군의 추정 사망자는 25 명에서 150명에 이른다.
This British rescue assault, code-named Operation Barras, took place in September 2000, but received little attention in the United States. It merits mention not because it was a textbook operation lasting just 20 minutes, but rather because of the nature of the enemy: the "West Side boys," a rogue militia primarily made up of children. In fact, the very reason for Operation Barras was that 16 days earlier, the "Boys" had seized a patrol from the British Royal Irish Regiment, deployed on military training duties. The soldiers had been surrounded and then captured when their squad commander was unwilling to fire on "Children armed with AKs." Operation Barras was one of the first Western engagements with this new, troubling feature of global violence. It illustrates a reality of contemporary conflict for which the US military is ill-prepared.
작전명 Barras인 이 영국 구조 돌격은 2000년 9월에 행해졌으나 미국에서는 거의 관심을 받지 못했다. 이것이 언급될 가치가 있는 이유는 20분 만에 행해진 교과서적인 작전이기 때문이 아니라, "west side boys"라는 적군의 특징 때문이다. 사실, Barras 작전의 원인은 16일 전에 군사 훈련 의무를 펼치는 영국 아일랜드 연대의 순찰병이 인질로 붙잡혔기 때문이다. 군사들은 분대 지휘자가 "AK로 무장한 아이들"에게 발포하려 하지 않자 둘러싼 후 붙잡았다. Barras 작전은 새롭고, 골치 아픈 국제적 폭력성을 특징으로 한 최초의 서부 교전 중 하나이다. 이것은 미국 군대가 불충분하게 대비한 현대 갈등의 현실을 보여주고 있다.
As we enter the 21st century, a new phenomenon of warfare has emerged, one quite different from the technical revolution in military affairs (RMA). While not a formal doctrine, it similarly represents a body of fundamental principles, deliberate instrumental choices, and transferred teachings. In this case, it prescribes the methods and circumstances of employing children in battle.
21세기에 들어서면서 군사 기술 혁명과는 꽤나 다른 새로운 현상이 등장했다. 공식적인 교의는 아니지만 그와 유사하게 신중한 선택과 교육이라는 근본적 원칙을 제공한다. 이 경우에 이것은 전투에서 아이들을 이용하는 방법과 상황을 규정한다.
"Child soldiers" are generally defined as persons under 18 years of age engaged in deadly violence (of a non-criminal type) as part of an armed force. Units made up of such fighters have become a fact of present-day warfare. Children are participating as active combatants in over 75 percent of the world's armed conflicts. It is nearly inevitable that American troops will have to contend with this feature of modern warfare at some point and also "find themselves face-to-face with a 14-year old carrying an AK-47."
"소년병"들은 대체로 18세 이하의 치명적인 폭력 (혹은 비 범죄 형)에 임하는 무장 군사의 일종으로 정의된다. 이러한 전투원들의 조직은 현대 전투의 현실이 되어왔다. 아이들은 세계 무장 갈등의 75% 이상을 실제 전투원으로서 참가하고 있다. 미군이 이런 현태 전투의 특징과 싸우며 "AK-47을 소지한 14살짜리와 맞닥뜨리는 경우"에 처하는 것을 발견하는 것은 거의 불가피한 일이다.
Unfortunately, the issue of child soldiers is still a largely invisible one to American security studies. Most of our understanding of child soldiers comes not from within the field, but from advocacy efforts and the research side of pediatric medicine. Most worrisome, no doctrine has been developed for dealing with the specific challenges and dilemmas that child soldiers present to mission planners or deployed units.
불행하게도, 소년병들에 관한 문제는 여전히 미국 보안 연구에서 크게 드러나지 않는다. 소년병들에 대한 우리의 이해의 대부분은 이런 분야에서 나오는 것이 아니라 소아과 의학의 연구와 옹호 효과로부터 나온다. 가장 걱정되는 것은, 임무 계획자나 부대 배치에서 소년 병사들이 제기하는 특수한 도전과 딜레마를 다루는 교의가 발전하지 않았다는 것이다.